（原標題：金融數字化運營是運營什么？）

從今天開始我們圍繞銀行數字化運營，盡可能把運營的內容分幾期做一次相對體系一些的文字梳理。

很多人談“運營”，談金融機構缺少數字化的運營。這個結論多半是出自一種籠統(tǒng)的感受，但是當高層領導下定決心匹配運營資源的時候，大家常常會發(fā)現(xiàn)，好像運營這個事說不清道不明。

過去的業(yè)務人員做的不是運營嗎？是沒有運營還是缺少運營的投入精力呢？

總體來看，金融機構不是只有“運維”沒有“運營”，大部分機構的現(xiàn)狀是運營的目標和投入精力不足。

數字化運營是干嘛的？

說數字化運營之前，我們先說說“運營”。傳統(tǒng)運營是以維系項目正常運轉為核心目標。所以說“運營”就是雜事專員一點也不為過。只要能讓項目正常運轉，一切歸不到業(yè)務、產品、開發(fā)的事情，幾乎都是運營的職責。

在這種傳統(tǒng)運營的背景下，大家要求運營去解決“創(chuàng)新”、“持續(xù)優(yōu)化”、“體驗升級”，實在是有點難為人，畢竟雜事牽扯太多的資源精力，且這些資源精力都是成本項，總結而言“又苦又累又費錢”，運營好像變成了“勞動密集型”工作。

但是今天我們說的運營，目標一定發(fā)生了轉移，更準確的說，是目標的前置和升維?！皠?chuàng)收”、“價值創(chuàng)造”成為運營的更高階目標。為什么運營有這樣的新定位底氣，多半也是因為在“雜事”籮筐中浸泡久了，各個環(huán)節(jié)的信息，相比節(jié)點產品人員來說，運營環(huán)節(jié)反倒掌握得更全面了。

所以今天運營干的事情絕不縹緲，就是“在串聯(lián)流程的過程中，提升轉化效率”，而靠什么提升轉化呢？靠的是“內容的產出”。

這種內容既包括對客對市場的內容，依靠內容影響客戶決策，完成價值創(chuàng)造的目標。也包括對內的決策內容，依靠內容影響經營決策，獲取更多的內部資源放大價值創(chuàng)造的基礎量級。

總結而言，今天的運營，做的就是“內容產出”的事情。數字化的運營，就是基于數據基礎去做“業(yè)務內容產出”。所以大家常常問“我要運營什么”，不如先思考一下我該產出什么內容，我能產出什么內容，我產出的內容給誰看。

數字化運營從哪著手？

運營的概念千千萬，分類五花八門，說運營要區(qū)分用戶運營、產品運營、廣告運營、內容運營、平臺運營、客戶運營、數據運營、自媒體運營……

沒錯，萬物皆可運營，任何環(huán)節(jié)也都可以運營，甚至任何事情都可以灌上“運營”的帽子。但當運營的概念泛化，其實大家也就不知道怎么運營了。

如果運營抓不到核心目標，那很多運營就會回到“老運營”的套路上去。

我們認為，運營的錨點應該是“業(yè)務營銷事件”，我個人甚至認為今天運營破局的主要突破點，就是營銷事件的運營。

為什么這么說，因為營銷是最接近價值創(chuàng)造、接近市場真實需求的一件事情，“營銷事件”不是一個抽象的概念，而是一個實實在在的落地事務。不同于互聯(lián)網用戶為中心的經營模式，金融機構的營銷事件本身就需要連接復雜的存量資源，包括“物理渠道的銷售管理”和“集中化電子渠道的用戶管理”，并適配所需的業(yè)務產品，輻射機構品牌認知與風險管理。

很多金融機構認為數字化的運營是互聯(lián)網平臺運營，但走得越深，你越發(fā)現(xiàn)金融機構的商業(yè)運作邏輯，基礎基因與互聯(lián)網平臺差異巨大，大家第一曲線的成長節(jié)點也不相同。今天金融機構的平臺運營，如果脫離了“業(yè)務營銷事件”，就會很容易落入“流量為王”的認知陷阱，甚至淪為巨大的成本包袱。今天流量的多于少，高頻與低頻，與業(yè)務關系的深與淺，信任程度的強與弱，以及轉化率的高于低，并不直接畫等號。

當然，我們不是說平臺運營沒有意義，而是脫離了“業(yè)務營銷事件”為驅動的平臺運營，很難持續(xù)。

數字化運營往何處去？

數字化運營，以營銷事件為錨點，有助于驅動渠道、產品、品牌與公共關系的融合，有助于聯(lián)通傳統(tǒng)流程中的斷點。

但是金融機構營銷運營發(fā)展任重而道遠，因為傳統(tǒng)流程鏈路中的斷點太多太雜，每一個環(huán)節(jié)，都是個小閉環(huán)。以前和分行的同事們交流大家總抱怨，很多推出的服務，沒有人運營，最后不了了之。其實不了了之的未必是沒人運營，而是這些零散的功能服務，沒有人去做串聯(lián)，也很難串聯(lián)。扔出去的不是石頭，而是沙子，沙子想要砸出水花，用的力量可不是一星半點。

運營的未來之路中，更關鍵的是把沙子粘合成石頭，而不是再去拼命制造更多孤立的沙子。

數字化運營，從營銷出發(fā)我大致歸納為幾個方面的落地運營領域大類。

1. 活動運營。核心內容是活動的組織與產出，活動的高效運轉。錨定量化目標是活動的參與人數、活動完成人數、活動的客單成本等。分支包括了活動內容設計制作、活動用戶分析與管理、權益管理等。產出活動事件內容。

2. 銷售管理運營。核心內容是營銷數據成果對銷售渠道人員的賦能。錨定量化目標是銷售商機產出量、銷售商機的接收率、執(zhí)行率、成功率等。分支包括了員工平臺運營、銷售工具管理、商機分析與內容生產、客戶分析與管理等。產出銷售商機內容。

3. 流量運營。核心內容是私域推送、公域廣告位的應用與廣告內容的產出。錨定量化目標是各個內外部渠道流量總量提升以及廣告資源的轉化率等。分支包括了私域流量管理、平臺運營管理、廣告投放管理等。產出流量與廣告內容。

4. 產品服務運營。核心內容是根據活動客戶數據供給產品服務。錨定量化目標是特定營銷事件下產品轉化率等。分支包括了存量產品適配、新產品定向開發(fā)供給、產品內容設計制作等。產出產品服務內容。

5. 客服運營。核心內容是客訴的處理與意見反饋。錨定量化目標是客戶投訴處理時效、單位處理成本等。產出市場訴求反饋內容。

大分類是為了把零散的運營分類對應到具體的對象上，從而幫助運營找到自己的目標，而不是為了運營而運營。

在這個框架下，“營銷事件”或許可以逐漸向多級發(fā)展，甚至也可以向“泛化”發(fā)展。從特定大型事件向日常小周期經營事件轉化，營銷的工作層級，逐漸從總部，向分支機構總部、分支機構網點延伸，運營的配套人力資源體系才能“長”起來，而不是從天而降水土不服，運營也才會從“特定工作”逐漸落地成為基礎服務內容。

粗淺見解未必正確，歡迎探討。

本文系未央網專欄作者:金腰子 發(fā)表，內容屬作者個人觀點，不代表網站觀點，未經許可嚴禁轉載，違者必究！

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