（原標題：?旭輝建管找活法兒）

在旭輝控股集團(00884.HK，下稱“旭輝控股”)2022年11月出險的兩年后，旭輝建管帶來了難得的好消息，它完成了自己的階段性目標——“活下來”。

12月19日，旭輝建管總裁劉冰洋在接受經(jīng)濟觀察網(wǎng)等媒體采訪時，透露了旭輝建管的2024年成績：全年簽約額較2023年翻番，整體毛利和代建費率同比小幅提高，一年間團隊規(guī)模從400多人增加到800多人。

公開信息顯示，2024年前三季度，旭輝建管新增簽約面積約952萬平方米，同比增長126%，僅次于綠城管理。

這并不表示代建行業(yè)欣欣向榮，相反，代建管理面積經(jīng)歷了連續(xù)兩年大幅增長后，在2024年首次出現(xiàn)小幅下降，整體費率也在行業(yè)“內(nèi)卷”中有所下滑。

年輕的旭輝建管如何在下行市場找到生機？

首先是差異化。2023年7月，劉冰洋掌舵旭輝建管剛滿一年，彼時他迫切需要捋清旭輝建管的定位、如何處理和旭輝控股的關(guān)系，以及自身的優(yōu)劣勢，一線員工也需要回答客戶的問題：“你和綠城管理、藍城、金地管理有什么不同？”

旭輝建管選擇“定制化服務(wù)”作為主要業(yè)務(wù)，依據(jù)每個甲方的需求、每塊地的特點給出代建方案，尤其是含有商業(yè)的地塊更能發(fā)揮出旭輝在商業(yè)招商運營上的特長。這和地產(chǎn)開發(fā)高歌猛進時的打法完全不一樣，過去強調(diào)標準化產(chǎn)品、標準化作業(yè)，甚至能用一套圖紙、一個戶型全國化復(fù)制；相比之下，代建必須既to B又to C，委托方是直接客戶，購房業(yè)主是終端客戶，代建方需要基于委托方的資產(chǎn)給出開發(fā)方案。

其次，走出舒適圈，下沉到較低能級城市找機會，很多是此前旭輝控股做地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)時未涉足的區(qū)域，例如河北邯鄲、貴州遵義等。2023年，旭輝建管首進四川西昌，為西昌國資持有的兩塊地作全過程代建。

西昌，對很多全國性布局的地產(chǎn)開發(fā)商而言是“小眾”“陌生”的，尤其是對聚焦一二線城市的旭輝控股團隊而言。此前，劉冰洋和項目負責(zé)人徐一航對西昌這座城市的認知僅停留在“衛(wèi)星發(fā)射中心”等關(guān)鍵詞，但在對市場供需、當(dāng)?shù)刭徺I力、競品等進行調(diào)研，以及估算預(yù)計售價和地價之間的利潤差、管理成本后，旭輝建管團隊覺得這項目“有做頭”。

參與該項目后，劉冰洋常常需要對外介紹關(guān)于西昌的“冷知識”：全國百強縣、涼山州首府，由于穩(wěn)定的人口增長、氣候條件和節(jié)制的住宅新增供給，新房均價接近1萬元/平方米，在四川省內(nèi)僅次于成都。

想做好代建，走出舒適圈是必要的，這是劉冰洋近兩年的心得之一。旭輝建管常常提到一個口號“自己出去打糧食養(yǎng)自己”。

“原來做地產(chǎn)開發(fā)都是預(yù)算邏輯，按照‘做這個項目需要花多少錢、完成集團下發(fā)的指標’的思路，但做輕資產(chǎn)代建，必須具備把項目做好的能力，同時還得有足夠的項目，有足夠的營收，支撐小團隊和大集團活下去。”劉冰洋說。

因此，盤點全國所有土地都在誰手上，哪里就可能有代建業(yè)務(wù)的委托方，適當(dāng)下沉、走出舒適圈是必要的，也是不得不做的代建拓展策略。

不過，劉冰洋告訴經(jīng)濟觀察網(wǎng)，旭輝建管在考慮新進一個城市時，也會保持謹慎態(tài)度。他近期曾“否”了一個蘭州的項目，“地區(qū)公司上報一個項目，不能簡單地報幾個財務(wù)數(shù)據(jù)，例如預(yù)計費率、整個代建費、毛利、成本多少。我更關(guān)注團隊對市場怎么解讀、自身能力能否從西安覆蓋到蘭州、能否比當(dāng)?shù)赝凶龅煤?、能否兌現(xiàn)預(yù)期售價、靠中介還是自銷渠道賣房等”。

旭輝建管內(nèi)部很反感“投前投后變臉”的情況，即拓展前，地區(qū)公司過度美化項目，到了后期才告知市場沒有描述得那么好、價格預(yù)期達不到等。因此，劉冰洋透露，接下來旭輝建管內(nèi)部將強化一個機制，讓負責(zé)一線市場拓展的人員只對旭輝建管總部負責(zé)，由總部考核評價，目的是保持市場拓展條線的獨立性。

第三，抓住大客戶、片區(qū)化深耕。

2022年剛進入代建行業(yè)時，旭輝代建團隊的核心工作是先拿項目，哪里有機會去哪里，這樣才能多養(yǎng)團隊，保有人才。經(jīng)過兩年實踐，劉冰洋發(fā)現(xiàn)一個“二八定律”——深耕城市和地區(qū)貢獻了八成的新增項目和利潤，而去新城市拓展時，這些城市的國企城投對代建的接受度不高，可能導(dǎo)致投入產(chǎn)出比較低。因此，劉冰洋在盤點2025年經(jīng)營計劃時，重點提出要調(diào)整戰(zhàn)略布局，資源投入逐步從機會型城市向深耕型城市傾斜。

“蘇州是我們深耕的城市之一，每年能穩(wěn)定獲取6—7個項目，且多是優(yōu)質(zhì)項目。但一些地區(qū)明面上有簽約項目，但很難啟動，可能是市場較冷或甲方資金問題等?！被诖?，劉冰洋要求團隊聚焦30多個城市，把手上的項目做好，再以深耕城市為核心向周邊輻射。

代建是一個尤為看重口碑的行業(yè)。從2024年的數(shù)據(jù)來看，旭輝建管約一半在管項目的委托方是國企城投，約10%來自AMC等金融機構(gòu)，這些“地主”長期穩(wěn)定地在土地市場或不良資產(chǎn)收購上獲取項目。服務(wù)好甲方，才能有望長期合作下去。

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