（原標題：美團，正在尋找第二條曲線）

美團，最近可謂是動作頻頻。無論是閃購iPhone 14，還是美團優(yōu)選的改名，我們都可以看出，美團在尋求轉(zhuǎn)型過程當中的急迫。對于美團來講，的確是需要一場轉(zhuǎn)型的。因為只有經(jīng)歷了這樣一場轉(zhuǎn)型之后，美團才能徹底告別以往的發(fā)展窘境，為自身的發(fā)展打開第二條增長曲線。

事實上，美團是需要這樣一個第二條增長曲線的。這并不僅僅只是由美團本身的發(fā)展模式?jīng)Q定，同樣是由當下整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大環(huán)境決定的。觀察當下的整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我們看到的是一場大轉(zhuǎn)型，大變革的開啟。無論是互聯(lián)網(wǎng)玩家們對于新業(yè)務(wù)模式的探索，還是他們對于新技術(shù)的布局，抑或是對于以往粗放的發(fā)展模式的重塑與改造，我們都可以看出這一點。

該瘦身的瘦身，該縮減的縮減。

正是在這樣一種情況下，外界不斷傳出了騰訊出售美團股票的傳聞，盡管這些傳聞不斷地被否認，但是，新的傳聞依然還是會不斷地出現(xiàn)。如何通過新的方式，新的布局來打開外界對于美團的新想象，重拾市場對于美團的信心，無疑是重中之重。尋找第二條增長曲線，無疑是根治這些傳聞的良藥。可以預(yù)見的是，當美團對于第二條曲線的探索逐漸深入，我們將會看到越來越多的新改變在美團發(fā)生?；蛟S，在不遠的將來，我們將會看見一個全新的美團，出現(xiàn)在我們的面前。

美團，正告別平臺

對于一家誕生于互聯(lián)網(wǎng)時代，成長壯大于互聯(lián)網(wǎng)時代的公司來講，在美團的身上，我們可以看出非常深的互聯(lián)網(wǎng)的烙印。如果對這樣一種互聯(lián)網(wǎng)的烙印進行一個總結(jié)的話，平臺，無疑是最值得關(guān)注的那一個。是的，美團的確是一家平臺。確切地說，美團是一家外賣平臺。

正是由于美團是一家平臺，所以，我們在美團的發(fā)展過程當中看到了它和其他的平臺相類似的發(fā)展道路。無論是對于資本的強烈需求，抑或是對于流量的拼命追求，我們都可以非常明顯地感覺到這一點。無論是與同行業(yè)對手——餓了么之間的大戰(zhàn)，還是美團對于自身業(yè)務(wù)的不斷拓展——共享單車和互聯(lián)網(wǎng)打車——美團都在用自身的實際行動為我們詮釋著平臺模式的精髓與原始奧義。

可以說，平臺模式成就了美團的強大，平臺模式讓美團從小到大，從弱到強。然而，平臺模式的發(fā)展并不是可持續(xù)的。等到資本和流量的紅利不再，平臺模式開始暴露出越來越多的弊端。無論是大數(shù)據(jù)殺熟，還是困在系統(tǒng)里，我們都可以看到，外界對于平臺模式的詬病開始越來越多地出現(xiàn)。透過這些亂象，我們一方面看到的是，平臺模式業(yè)已發(fā)展到了相當成熟的發(fā)展階段，另外一方面看到的是，平臺模式業(yè)已走到了死胡同里。

如何告別平臺模式，找到新的發(fā)展方式，成為美團的新選擇。正是在這樣一種情況下，我們看到的是，美團將自身的戰(zhàn)略調(diào)整成為了「零售+科技」。當這一戰(zhàn)略確定，我們才看到了美團一系列的去平臺化的操作?？梢灶A(yù)見的是，當這種發(fā)展模式持續(xù)，我們還將會看到美團進一步地告別平臺，告別那樣一個讓自身發(fā)展強大的發(fā)展模式。

美團，正告別互聯(lián)網(wǎng)

其實，美團一直在尋找互聯(lián)網(wǎng)之外的發(fā)展新模式。只不過，人們看到的美團在尋找互聯(lián)網(wǎng)之外的發(fā)展新模式時，并不是以一種正向的方式出現(xiàn)而已。比如，美團借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對于配送的優(yōu)化上，就被人質(zhì)疑將騎手困在了系統(tǒng)里。比如，美團利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對于用戶的精準劃分，就被冠上大數(shù)據(jù)殺熟的名頭。可見，美團一直都在用新的技術(shù)來取代互聯(lián)網(wǎng)，只不過這些新技術(shù)，并未被正向所引導(dǎo)罷了。

現(xiàn)在，我們看到了美團在新技術(shù)上的諸多嘗試。無論是無人機配送，還是智能機器人的應(yīng)用，我們都可以看出，美團在用新技術(shù)來代替自身的內(nèi)在構(gòu)成元素，而不再僅僅只是將新技術(shù)應(yīng)用到改造外部關(guān)聯(lián)方上。筆者認為，這才是美團真正應(yīng)當去探索和實踐的重要方向。

對于美團來講，欲要改變互聯(lián)網(wǎng)的模式，必然需要以新技術(shù)為切入點，必然需要用新技術(shù)來取代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。當互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)被新技術(shù)所取代的時候，美團或許才可以跳出互聯(lián)網(wǎng)的牽絆，真正進入到一個全新的發(fā)展新階段。

當然，除了用新技術(shù)來取代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之外，筆者認為，美團應(yīng)當更多地探索出與新技術(shù)相適應(yīng)的商業(yè)模式。當新技術(shù)與商業(yè)模式相得益彰，相互促進，美團才能真正跳出互聯(lián)網(wǎng)陷阱，真正進入到一個全新的發(fā)展階段。反之，美團或?qū)⒗^續(xù)在互聯(lián)的泥淖之中徘徊。

美團，正告別規(guī)模和效率

如果對互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展模式進行一個總結(jié)的話，規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式，幾乎是最常見的模式。以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式，最為根本的一點，就是要不斷地擴大規(guī)模以不斷地獲取流量，要不斷地提升效率以獲得新的利潤。正是在規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式之下，我們才看到了美團不斷地拓展自身的業(yè)務(wù)范圍。

無論是在外賣領(lǐng)域與餓了么的競爭，還是對于新業(yè)務(wù)的不斷布局，我們都可以看出，美團都在不斷地通過擴大規(guī)模來獲得發(fā)展，來建構(gòu)自身的護城河。不得不說，以這樣一種模式，美團的確確立了自己在外賣市場當中的優(yōu)勢地位，美團的確獲得了快速的發(fā)展和壯大。

然而，我們同樣要看到的是，以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式帶來的是無序的競爭，帶來的是對于流量的不斷收割。可以肯定的是，這樣一種以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式，是無法獲得長久且持續(xù)的發(fā)展的。對于美團來講，欲要打開第二條曲線，必然需要告別以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式。

如何改變以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式呢？筆者認為，最為重要的一點，就是變橫向上的不斷拓展，為縱向上的不斷深入。更為確切地說，就是要找到一種與產(chǎn)業(yè)和實體深度融合的方式和方法。通過成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一份子，通過不斷地建構(gòu)與產(chǎn)業(yè)之間的深度聯(lián)系，打開新的想象空間。

其實，并不僅僅只有美團?，F(xiàn)在幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)玩家都在朝著這樣一個方向發(fā)展。阿里、京東、拼多多等諸多的互聯(lián)網(wǎng)玩家都在開始尋找一種與實體和產(chǎn)業(yè)深度融合的發(fā)展新方式和新方法?？梢灶A(yù)見的是，當這種新的發(fā)展模式成熟，美團或?qū)⒏鎰e以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式，進入到一個全新的發(fā)展階段。

結(jié)語

對于美團來講，當下正在經(jīng)歷一場深刻而又全面的調(diào)整和改變。從某種意義上來講，美團的這樣一場改變，更多地為我們展現(xiàn)出來的是一種順勢而為。因為從現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展情況來看，縱然是那些比美團的體量要大的玩家，同樣都在進行一場深刻而又全面的調(diào)整。

當然，除了適應(yīng)當下發(fā)展的大環(huán)境之外，我們還需要看到的是，美團正在為自身的發(fā)展尋找第二條增長曲線。對于美團來講，這才是最最重要的。

當互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展紅利不再，當以往的發(fā)展模式開始遭遇到越來越多的困難和挑戰(zhàn)，美團，其實是需要這樣一種調(diào)整的。對于美團來講，只有找到了第二條增長曲線，它才能重拾外界對于它的信心，它才能抵擋并穿越周期，它才能獲得新的發(fā)展，它才能回應(yīng)外界對于它的質(zhì)疑。

當美團打開第二條曲線，一個新的發(fā)展新時代，或許才能真正來臨。

作者：孟永輝，資深撰稿人，知名行業(yè)研究專家，專欄作者，戰(zhàn)略顧問。長期專注行業(yè)研究，提供深度思考與行業(yè)觀察信息。支持保留作者來源的分享，轉(zhuǎn)載請保留作者版權(quán)信息，違者必究。

本文系未央網(wǎng)專欄作者:孟永輝 發(fā)表，內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表網(wǎng)站觀點，未經(jīng)許可嚴禁轉(zhuǎn)載，違者必究！

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