（原標題：關于“消費”的理解）

今天我們說說消費的事情，但這個事情越想越復雜，純當拋個磚。

消費是市場經濟中的重要一環(huán)，它不僅鏈接了需求與供給，也鏈接了B與C的資金關系，所以無論是零售商業(yè)，還是金融機構，大家對消費的爭奪都從未停息過。

消費市場的爭奪，大家爭奪過“電商平臺”、“支付工具”、“消費內容”、“優(yōu)質商戶”。近幾年消費市場出現(xiàn)下滑，相信各種嘗試之下的無力感大家也都有感受，消費到底應該玩什么，成為大家都在撓頭的問題。

源頭資金帶來的需求分化

消費的源頭需求來源于收入，雖然消費金融在不停的想辦法撬動放大這個源頭，讓大眾有更多錢可以用于消費，但歸根結底撬動的杠桿仍然受到收入的制約。收入越低，保障類剛性消費占比就越大，收入越高，升級類奢侈類消費占比也就越大。

這一點直接影響的不僅僅是消費交易規(guī)模大與小的問題，也導致了“價值商戶”結構的變化。誰是這個時期真正有價值的商戶？不在于商戶服務內容聽起來的高級與低端，在于誰服務了主要的消費現(xiàn)金流。

關于源頭資金，就不得不提到公司與個人的關系。大眾綁定了與企業(yè)的勞務關系，社會職業(yè)崗位供給與就業(yè)需求的變化也同樣帶來影響。即便從大數(shù)來看，供需數(shù)量波動較小，但供給的結構發(fā)生變化同樣帶來巨大的源頭需求影響。一種可能性是職位供給結構變化，收入相對較低的保障類供給增加，崗位特征營銷消費需求結構；二是企業(yè)經營壓力加大，為了縮減成本降低薪酬待遇，收入規(guī)模影響消費需求結構；三是在無法壓降成本的情況下，通過加大工作量來獲得額外的生產價值，可消費時間影響消費需求結構；四是靈活就業(yè)不確定性增大，收入波動風險影響消費需求，波動影響消費需求結構。

但無論是哪一種可能性，從企業(yè)端來看，要么是降低了可消費資金的總量，讓可消費資金盡可能回流到基礎保障類的消費項目上，要么是壓縮了可消費時間，讓人們沒有充分的時間參與到消費決策中。

這就帶來了一種現(xiàn)象，傳統(tǒng)中高端消費者行為持續(xù)線上化，模式也趨于固定，線上消費決策跟風現(xiàn)象，塑造了“帶貨”的生長土壤。線下更依賴于臨時產生的剛性需求，菜場、便利店、餐飲流量占比更穩(wěn)定，或是一些不得不依賴于線下體驗的活動類商業(yè)由于大眾對“新鮮感”的渴求，以新鮮體驗為主的商業(yè)得到了一部分流量機會。

不管怎么說，近幾年需求的變化形成消費市場的巨變，比起賬面上的波動，這些巨變更體現(xiàn)在結構與個體。每一個商業(yè)的活躍周期都在快速變化，消費市場不僅僅是迭代周期加快的問題，結構也在發(fā)生快速的變化。因此金融機構在消費市場的爭奪，本質上很難躺在過去的功勞簿上，甚至過去的功勞簿就可能成為今天最大的短板，消費市場爭奪已經進入到一個需要不?？焖俚闹芷冢赃m應市場本身的高淘汰率和消費需求結構的快速變化。我們對于“好商戶”的判定，可能也需要新的評判標準。

流量商鋪的資金窘境

新零售的興起讓商鋪也開始考慮流量經營的方法，以線下交易+大規(guī)模線上流量注入的方式，形成一個又一個的網紅零售店。但是高流量帶來的高流水，對于網紅店來說，有效沉淀難度并不小，要么回流到了品牌方，要么負擔了人員成本、店租成本，大部分高流水背后對應的都不是真正的資金沉淀（或者說沉淀效率并不高），而是大量的開支流出。

在遇到市場流量波動的時候，很多流量商戶會因為固定成本的原因，難以抵御這種流量波動帶來的經營風險，因此流量商鋪普遍出現(xiàn)冰火兩重天的狀態(tài)。

我們有時候會說商鋪是消費資金的主要承接方，實際上你仔細看消費資金的承接的最本質主體未必是商鋪本身，雖然有短暫的資金停留賬期，但最終要么是品牌管理方（或采購供給方），要么是物業(yè)方，要么是工作人員?；蛟S消費場景里面，不同類別也需要對應不同的資金服務方式。

例如：是否自有物業(yè)，物業(yè)是企業(yè)產權還是個人產權，是自己家庭經營還是雇傭人員經營，模式是自營還是加盟，依據(jù)不同的分類來考慮商戶的綜合價值。從資金經營的維度來看，消費場景的分類經營模式或許已經超出對“行業(yè)”、“對公或個體商業(yè)”的劃分，而更要看商鋪背后的資金鏈條。關聯(lián)度越高，資金沉淀的效能也越高。

商鋪不是承接的終點，是資金承上啟下的連接點，而這個重心原本是在C端支付，前幾年伴隨“優(yōu)質消費內容”的匱乏，重心逐漸向商戶b端側重，而今天這個重心似乎在進一步后移，朝向物業(yè)、人力、原材料轉移，因此今天的“消費金融”，或許定義也要發(fā)生一點點變化，服務與“消費場景”的金融可能需要從前端向后端遷移。

分級圈層帶來的可能性

個人有個人的權益，消費場景也有消費場景的權益。個人的權益在于消費優(yōu)惠，消費場景的權益在于消費者導流擴大消費額（我們一直說“手續(xù)費減免”不是消費場景的核心訴求）。在減費讓利的大環(huán)境下，對于機構來說針對消費者提供消費優(yōu)惠普遍有抓手有工具，大多數(shù)是不定向的，但定向導流擴大消費額顯得異常乏力。但乏力的原因，一方面是客戶很難被引導，另一方面普遍在于“力度”不夠爆。

但是給多大的力度“剛剛好”，既刺激客戶的導流，又能控制整體風險，對一個商戶回饋又合情合理，則成為消費場景運營中的核心。這個計算的公式來源于上面我們對一個“好商戶”的評價方法，與商戶最終資金沉淀的效果相關聯(lián)。

例如：核定不同商戶的年度回饋總額，折算成足夠引爆消費者興趣的優(yōu)惠，并強化自己的通知渠道，給消費者一個簡單清晰明確的查找方式。

但對于商戶來講，它達到了一個什么樣的標準，進入了一個什么樣的圈子，這個圈子能給他帶來什么樣的權益（包括商業(yè)引流的權益、費用減免的權益、信貸服務的權益等），更需要有明確的感知，否則商戶對銀行的感覺仍會停留在非常弱的水平。改變消費場景對銀行機構“結算”、“賬戶服務”的定位，擴充“權益”與“圈層”服務定位可能更重要。

個人需要分級，消費場景需要分級，基于兩者的分級匹配，形成一個區(qū)域內的“特權”品牌或許更容易在小范圍引爆知名度，以圈層為主要運作對象形成相對穩(wěn)定的粘性。

但從落地角度來看，大家都會說“這可不是一件容易的事情”。短期撬動市場客戶尚有難度的情況下，能否優(yōu)先撬動員工，形成消費場景與員工家庭之間的需求聯(lián)動，或許更具現(xiàn)實落地的可行性。如果員工都不能成為盤活、拉動“消費場景”的主力軍，又怎么能說服更廣闊的消費者參與呢？

那么話說回來，你的員工有時間和有意愿消費嗎？

未必正確，歡迎探討。

本文系未央網專欄作者:金腰子 發(fā)表，內容屬作者個人觀點，不代表網站觀點，未經許可嚴禁轉載，違者必究！

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